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Articolo del Mese - Settembre 2019

Portfolio management avanzato: Come trasformare gli investimenti in cambiamento

Chris Potts by Chris Potts

Decidere e guidare le scelte in un contesto in continua evoluzione è la sfida più grande che le imprese hanno davanti. Ecco perché oggi i portfolio manager, gli enterprise architect e i business analyst sono più preziosi che mai

Il mondo della trasformazione di business continua a cambiare. Trasformare gli obiettivi in risultati a velocità di mercato, attraverso investimenti dinamici e coordinati, è ora alla base delle scelte e dei risultati di ogni impresa. Il portfolio dei cambiamenti deve essere orientato agli obiettivi e deve essere agile, aperto ed efficiente. Il tradizionale insieme di metodi per analizzare e gestire i progetti - statici e spesso chiusi - sta diventando un limite alle performance aziendali. È ora di innovare, trasformare e costruire un nuovo portfolio management avanzato basato su quelle piattaforme che hanno permesso di innovare il business delle imprese. I portfolio manager, gli enterprise architect e i business analyst sono al centro di questa trasformazione.

Innovare per creare risultati tangibili - Il modo in cui opera l’azienda, i risultati che produce e quanto tutto ciò costa, sono i risultati cumulativi di tutti i cambiamenti che sono avvenuti dal giorno in cui è nata. L’esistenza stessa dell’impresa e il raggiungimento degli obiettivi sono la sintesi che dimostra se e quanto gli investimenti fatti per restare competitivi e la creazione di valore per tutti gli stakeholder abbiano funzionato. Alcuni di questi cambiamenti hanno dato risultati migliori di altri e alcuni non hanno funzionato affatto. L’innovazione - come qualsiasi cosa in cui si investe - è rischiosa. La performance complessiva dei cambiamenti è più importante del tasso di successo delle singole iniziative. Essere eccellenti nell’investire nel cambiamento riguarda da vicino la gestione del portfolio a livello di tutta l’organizzazione. Il cambiamento è un processo continuo, quindi bisogna continuare a innovare nei metodi e nei ruoli legati alla trasformazione. A volte, le innovazioni incrementali sono tutto ciò che serve, altre volte servono solo progressi rivoluzionari. Quando l’approccio comincia a limitare le performance, è il momento di ripensare, ridisegnare e aggiornare metodi e attività, perché fare le stesse cose meglio o più velocemente non sarà sufficiente per stare al passo con i tempi.

L’accelerazione del cambiamento, dentro e fuori - Investire nel cambiamento non è una opzione. La velocità nel trasformare le idee in risultati è diventata vitale per il successo. I mercati si trasformano e le scelte dei clienti si evolvono più velocemente di quanto molte aziende siano in grado di fare. Uscire dalla sincronia con il mercato, in un modo o nell’altro, è ora più probabile che mai e sarà sempre più evidente nei risultati di business. Guardiamo ai cambiamenti in cui si investe oggi: quanti sono radicati nelle idee e nei risultati “là fuori” nel mercato, invece che essere idee che vengono dall’interno? Per quelli di noi abbastanza “navigati” da ricordare, i cambiamenti erano prevalentemente calati in contesti molto definiti, come la semplificazione dei processi interni, la riorganizzazione delle attività e dei reparti e l’aggiornamento dei sistemi informatici. Ora, la maggior parte dei cambiamenti devono essere pensati in una logica aperta di ecosistema in modo da affrontare le trasformazioni del mercato, le esperienze dei clienti, i processi esterni fluidi, le rivoluzioni tecnologiche, i cambiamenti normativi e così via. Questo ribaltamento, dal cambiamento “chiuso” a quello “aperto”, ha fatto esplodere sia il volume e la diversità delle idee per gli investimenti, amplificando la complessità e il rischio. Questa nuova ricchezza di scelte favorisce coloro che sanno meglio come filtrarli e valutarli, per coordinare i cambiamenti come un portfolio efficiente e metterli insieme come una struttura aziendale coerente. La performance del portfolio è la “prova del pudding”, misurata dagli obiettivi che vengono realizzati, dai rischi che si corrono, dalle risorse totali che sono utilizzate e dall’impatto che tutto ciò ha sui costi operativi. Un portfolio orientato ai progetti non può raccontare semplicemente la storia che i dati non ci sono. Se questo è ciò che accade attualmente, allora è il momento di passare a nuove modalità di approccio al cambiamento.

Cambio di visione, da projects-driven a goals-driven - La misura del valore dei cambiamenti in cui un’impresa ha deciso di investire è correlata non solo al raggiungimento degli obiettivi strategici ma anche ai benefici, i costi e i rischi connessi. Gli investimenti singoli più interessanti non sono sempre i migliori in cui investire. Un portfolio orientato ai progetti dà il via al viaggio verso l’eccellenza investendo nel cambiamento, ma non finisce qui. La scelta e la gestione dei progetti insieme alle risorse da impiegare rappresentano le prime tappe fondamentali di questo viaggio. Gli obiettivi - e non i progetti in sé - devono guidare il portfolio. Anche l’idea di un progetto tradizionale, come principale veicolo di cambiamento, è a sua volta messa alla prova da approcci più flessibili e veloci. Più a lungo l’azienda utilizza un portfolio orientato ai progetti, più è probabile che tale soluzione diventerà il limite. Per costruire sulla piattaforma creata - e prima che il valore della gestione del portfolio non riesca a muoversi con i tempi - è necessario passare al portfolio di prossima generazione e oltre.

Il team di change portfolio di nuova generazione - Chi dovremmo aspettarci alla guida delle performance del portfolio? I manager governano le prestazioni dell’impresa nella creazione di valore attraverso investimenti nel cambiamento. Stabiliscono gli obiettivi e le priorità di investimento, scelgono il portfolio di cambiamenti sui quali investire e monitorano i risultati prodotti. È probabile che delegheranno la gestione quotidiana del proprio portfolio di cambiamenti a un team relativamente piccolo e multidisciplinare. In molte organizzazioni, i ruoli che il team comprende sono più spesso presenti nell’IT. Ma non è veramente importate il “dove”, ciò che conta è lo scopo che rappresentano, le connessioni e l’influenza che hanno, e la loro comprensione dell’azienda e della sua cultura. Ecco il profilo dei manager che devono far parte del tuo team di change portfolio di nuova generazione:

1) portfolio manager: coordinano i risultati che i cambiamenti apportano - per raggiungere gli obiettivi del portfolio, con la minore quantità possibile di risorse e di rischio, e con le migliori probabilità di successo;
2) enterprise architect: uniscono tra loro i singoli cambiamenti - per fornire il modello concordato del “quadro generale” e trasformare l’azienda in sincronia con il mercato;
3) business analyst: filtrano e definiscono i migliori cambiamenti sui quali investire, traendoli da una vasta gamma di idee e opzioni - per fornire i contributi richiesti dal portfolio, alla velocità con cui sono necessari.

Quindi, nell’attuale mondo del cambiamento rapido, vario e “sistemico”, i portfolio manager, gli enterprise architect e i business analyst sono fondamentali per le capacità di investire nel cambiamento e più preziose che mai. È vitale che lavorino come una squadra, che siano collegati alla struttura che implementa il cambiamento, pur rimanendo autonomi dall’implementazione stessa. C’è bisogno di una tensione creativa tra investimento e implementazione, affinché la gestione del portfolio funzioni correttamente. E se si sta ancora utilizzando un portfolio orientato ai progetti, è ora che il team di change portfolio lo trasformi in goals-driven. In questo modo, si può continuare a raggiungere gli obiettivi di business, alla velocità necessaria per raggiungerli.

Chris Potts ha presentato per Technology Transfer il seminario “Advanced Portfolio Management”.

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