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Articolo del Mese - Febbraio 2011

I limiti nel gestire l'IT come un Business

Chris Potts by Chris Potts

Negli ultimi anni le strategie It aziendali si sono focalizzate sulla gestione dell'It in una logica business. Una fase inevitabile e benefica che si è manifestata nel momento in cui la strategia di prima generazione, fondata sulla tecnologia, ha mostrato tutti i suoi limiti in termini di ritorno dell'investimento. Dalla spesa in eccitanti nuove tecnologie si è passati a una spesa orientata sostanzialmente a favore di investimenti per la manutenzione e sostituzione di quelle esistenti e l'avere adottato una severa disciplina di business ha consentito di tenere sotto controllo la spesa e ha di fatto condotto a una focalizzazione sulle performance operative e sull'efficienza.

Tuttavia questi benefici nascondono anche delle insidie, dei rischi nascosti, soprattutto se si estremizza l'approccio che identifica la stessa It come componente di business. Se avete cercato di gestire il dipartimento It come un business stand alone sapete già che non potete pensare di andare molto lontano per la semplice ragione che il vostro dipartimento It non è un business, ma una componente del business, un elemento, per quanto significativo, che contribuisce soltanto parzialmente alla catena del valore. E più si tenta di creare una catena di valore riferita unicamente all'It, più diventa difficile far sì che esso diventi un elemento del business di cui è parte.

Una strategia focalizzata sull'It-as-a-business, come componente indipendente dall'azienda nel suo complesso, non potrà mai garantire nel lungo termine gli obiettivi desiderati. Le aziende più innovative hanno quindi adottato una strategia in cui l'obiettivo del Cio non è necessariamente gestire un dipartimento It tradizionale. In questo nuovo contesto il ruolo del Cio diventa primariamente quello di acquisire una leadership aziendale nei confronti della line of business, investendo nel cambiamento e facendo leva sull'It coerentemente alle strategie e piani operativi aziendali.

I rischi della gestione di un IT Business

L'esigenza di gestire le organizzazioni It in una logica business si è manifestata all'inizio del nuovo secolo quando è entrato in crisi il modello It centrico. La gente ha imparato, spesso a proprie spese, che l'adozione di tecnologia non garantisce di per sé stessa alcun successo. E mentre i dirigenti iniziavano a preoccuparsi dei costi dell'It, le strategie technology centric hanno lasciato spazio a quelle che miravano a ottenere una maggiore efficienza operativa: in altre parole dovevano erogare più servizi a costi più bassi, fare di più con meno.

I vantaggi nel perseguire una gestione dell'It in una logica di efficienza ispirata a una strategia di tipo business sono ben noti. L'obiettivo del dipartimento è chiaro, sia per i dipendenti sia per i portatori di interesse: si sa cosa ci si deve attendere dall'It, quali le responsabilità in gioco, quale dimensione deve avere l'organizzazione per trarre il massimo valore dalla tecnologia. I processi It dell'organizzazione diventano più efficienti, i costi diminuiscono, si garantisce la generazione di valore alle business unit da cui dipendono i finanziamenti e la sponsorizzazione. Infine, per qualsiasi attività che contribuisce agli obiettivi e processi dipartimentali, ma che non rappresenta un’ attività core, è possibile valutare il possibile sourcing, interno o esterno. Tuttavia accanto ai benefici sin qui menzionati vi sono dei rischi. Tra questi, quello più dannoso, e che può compromettere la strategia a lungo termine del Cio, è rappresentato da qualsiasi tentativo di gestire il dipartimento It come un'unità separata.

La differenza tra una gestione business-like e una gestione indipendente dell'It è sostanziale. Gestire l'It come un business significa adottare una mentalità business-like che si riflette in positivo nei processi e nella disciplina finanziaria. Gestire l'It come un business separato significa invece competere in fatturato e investimenti in un mercato aperto e rischiare la bancarotta nel caso non si riescano a coprire le proprie responsabilità.
Cosa succede se un Cio tenta di gestire un dipartimento It-as-a-business, come business separato? Le persone degli altri dipartimenti avranno la sensazione di avere a che fare con un fornitore e il Cio eserciterà di fatto un ruolo di provider. In questo caso la contribuzione alla strategia aziendale sarà estremamente ardua. Quanto spesso evidenziato dai media secondo lo slogan “Come noi dell'It abbiamo contribuito al successo della strategia aziendale” dimostra quanto questo risultato costituisca un'eccezione e non una regola.
Un ulteriore rischio di questa strategia è la riluttanza delle business unit in tutto ciò che riguarda gli investimenti It mirati a sostenere la produttività del dipartimento. Perché dovrebbero farlo? Uno dei vantaggi dei costi associati al mantenimento di un dipartimento It interno è che non necessita di tutte le capacità che deve possedere un fornitore che opera in un mercato aperto. Nel caso di un approccio It-as-a-business il Cio si trova di conseguenza in competizione con i fornitori esterni senza però avere accesso agli investimenti che possano permettere di sostenere una condizione di questo genere.

Nel lungo termine, il dipartimento It si troverà emarginato. Non avrà i mezzi per competere con i fornitori It puri e sarà penalizzato per non essere più parte del business da cui dipende strutturalmente. Sebbene voglia essere parte delle strategie aziendali, il suo ruolo sarà essenzialmente di tipo operativo. Questo è in sintesi quanto può accadere se si sceglie di percorrere la strada dell'It come business separato.

Dall'efficienza alla strategia

Dopo la strategia fondata sulla tecnologia e, successivamente, quella basata sulla ricerca dell'efficienza, il focus è ora su come sfruttare la tecnologia per creare nuovo valore di business. I Cio di successo sono oggi quelli il cui obiettivo primario è essere leader nella strategia aziendale. In questo contesto l'azienda diventa essa stessa il cliente esperto dell'It.

A meno che la società non sia già di per sé un cliente esperto di It, alla gente servirà poter fare affidamento su una leadership che provenga da colleghi fidati che non hanno un interesse diretto nel fornire tecnologia. Ma se un dipartimento It si dovesse comportare come una business unit separata a chi ci si potrebbe rivolgere per avere una leadership che una strategia It di nuova generazione richiede?

Un Cio che intende gestire un dipartimento It come se fosse un'entità separata dovrà necessariamente ripensarne il modello operativo. Cosa è stato fatto in simili circostanze? Si sono divisi i dipartimenti in due gruppi responsabili rispettivamente per capacità core e servizi. Le prime sono quelle attività legate all'It che l'azienda deve avere in casa e che le permettono di diventare esperta nell'utilizzo dell'It; i servizi sono invece quelle attività che l'azienda può decidere se tenere presso di sé oppure esternalizzare.
Dopo avere diviso le attività del dipartimento in queste due categorie il Cio potrà effettuare un benchmark della capacità core It con i modelli utilizzati da altre realtà innovative. In particolare l'azienda dovrebbe mirare a un'architettura globale (nel senso di una struttura mirata all'intero business, non soltanto alla tecnologia in sé) e investire nel cambiamento di business. Insieme, queste iniziative rappresentano il motore aziendale per l'investimento strategico e la creazione di valore e dovranno essere accompagnate da una strategia di sourcing che consenta di spendere al meglio le risorse disponibili. Il Cio potrebbe infine accorgersi che l'influenza strategica del dipartimento è bassa a causa di capacità core insufficienti e poco coerenti con il modello aziendale nel suo complesso e agire di conseguenza.

Dopo avere analizzato i punti di forza e di debolezza il Cio deve affrontare una difficile scelta: sviluppare le competenze all'interno del dipartimento o altrove? Se l'It è percepito come un fornitore, la prima di queste opzioni è inesistente; si tratta quindi di sviluppare quelle capacità al di fuori del dipartimento It. Come executive leader di quelle capacità il Cio dovrebbe rinunciare al controllo giornaliero del servizio di delivery dell'It e concentrarsi sulla corporate strategy.

Questo è quanto effettivamente hanno fatto alcuni Cio. Hanno stabilito un team di livello corporate che sviluppa e guida la strategia aziendale e le capacità come cliente esperto di It, senza essere responsabile della fornitura dei servizi It. Questa responsabilità è stata messa nelle mani di un Cto, o equivalente, che deve riportare al management aziendale, per esempio al chief operating officer. A seconda di quanto i servizi siano stati esternalizzati, quell’attività di reporting potrebbe essere un giorno responsabilità di un chief sourcing officer.

Questo modello che separa la strategia aziendale dall’operatività di fatto della fornitura di servizi potrebbe non essere adatto a tutti. Ma mentre si analizzano le opzioni strategiche per ottimizzare la contribuzione dell'It alla strategia aziendale è essenziale esserne a conoscenza.

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