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Articolo del Mese - Ottobre 2007

Le tecniche vincenti di IT Management

Ken Rau by Ken Rau

Spesso si afferma che l’organizzazione responsabile del sistema informativo (IS – Information System), per avere successo e contribuire all’impresa con un valore chiaramente riconoscibile, dovrebbe “girare come un’impresa”. Questo avviene in una certa misura. Che cos’è l’help desk se non un customer service relativo all’IS? Molte organizzazioni di IS già lo definiscono in questo modo. Lo sviluppo dei sistemi (SD) non è altro che una ricerca e sviluppo (R&D) senza la “R”, così come le reti di comunicazione e le infrastrutture It costituiscono la versione IS della produzione e dell’operatività dell’intera impresa. Infatti, nell’area IS esiste la funzione di vertice del Cio, l’ufficio progetti e il controller IS, tutte funzioni con la rispettiva controparte nella struttura dell’impresa. Ma in queste citazioni non abbiamo forse dimenticato la funzione più importante e forse più utile, per “far girare l’IS come un’impresa?”: Che cosa corrisponde nell’IS alla funzione di “marketing” dell’impresa?

Ma quali sarebbero i compiti di una funzione di questo tipo? Se fosse creata sul modello del marketing d’azienda, sarebbe responsabile, nell’ambito dell’IS, di processi come:

  • immagine,
  • relazioni pubbliche,
  • vendite,
  • prezzi,
  • servizio clienti (customer care)

tutti processi praticamente sconosciuti nella maggior parte delle organizzazioni IS attuali. Una soluzione utile? Vediamo come.

Migliorare l’immagine dell’IS: è opinione comune che l’area meno considerata in un’impresa, oltre all’It, sia quella delle risorse umane. Che sia vero oppure no, l’IS ha un problema d’immagine in quasi tutte le organizzazioni, nella più gran parte dei casi dovuto a una semplice percezione e non alla realtà della situazione. In termini pratici, anche se la causa di fondo del maggior numero dei problemi d’immagine dell’IS è costituita dalla personalità endemicamente introversa di chi opera all’interno dell’It, possiamo tentare di migliorare la situazione agendo sui sintomi di disaffezione. A tale scopo, è necessaria la progettazione, sviluppo, creazione e invio di messaggi chiari e significativi relativi a direzioni, scopo e realizzazioni dell’IS. Per contribuire a un’immagine migliore, lo sviluppo di questi messaggi non deve avvenire in maniera informale, ma piuttosto deve rappresentare un mini-progetto o un’iniziativa codificata, culminante nell’insegnare allo staff IS come inviare i messaggi appropriati nelle situazioni di contatto e relazione con i rispettivi clienti. Un piccolo sforzo in questa direzione può migliorare l’immagine dell’IS in maniera significativa.

Pubbliche relazioni: l’immagine coincide con la percezione – deve essere tranquillizzante e di qualità. La conduzione di attività di pubbliche relazioni (Pr) costituisce un’azione molto più evidente. È, come dicono gli addetti, “mettere nero su bianco”, nelle pubblicazioni dell’impresa, l’importanza e le attività dell’IS. Lo scopo è di essere sicuri che i clienti dell’IS siano consapevoli, informati e ricevano una notifica ufficiale degli eventi occorsi o pianificati nell’area It. I progetti di sviluppo di grandi sistemi spesso operano in questo modo, tramite newsletter di progetto. Meno comune, ma ugualmente efficace come strumento di Pr, è la generazione e pubblicazione di newsletter periodiche da parte dell’IS, indirizzate a tutti i propri utenti. Tipicamente, queste newsletter descrivono attività compiute o pianificate all’interno del dipartimento, con informazioni circa nuove applicazioni o nuovi rilasci di quelle in uso, su come contattare l’help desk e sulla schedulazione dei corsi di formazione per gli utenti, per finire con un riepilogo degli standard e delle procedure It. Molte delle organizzazioni da me conosciute pubblicano un report annuale sulle attività dell’IS trascorse nell’anno e pianificate per il futuro. Un programma di Pr dell’IS consistente e pianificato produce un sicuro e forte interesse, sia tra gli utenti che tra tutti gli interessati a vario titolo all’area dell’It, poiché tutti amano veder riconosciuto e documentato nero su bianco il proprio contributo al successo dell’impresa.

Vendere la linea di prodotti dell’IS

Quando pensiamo al marketing dell’IS, forse la prima cosa che ci viene in mente è la vendita, ovvero come presentare agli utenti i servizi e l’intera offerta dell’IS. Naturalmente, la vendita costituisce una parte fondamentale del concetto di marketing. Cerchiamo di presentarla nei suoi aspetti maggiormente positivi. Secondo la mia opinione, vendere i servizi dell’IS significa assicurarsi che gli utenti siano consapevoli e traggano i vantaggi attesi da tutti gli strumenti e funzioni presentati dai servizi dell’IS, comprese applicazioni, infrastrutture e apparecchiature a disposizione. Molti clienti potenziali dell’IS non sono al corrente di tutte le possibilità offerte. Spesso, poi, nella fretta di implementare nuovi sistemi o servizi, non vengono rese disponibili immediatamente tutte le funzionalità previste. Queste capacità latenti a volte sono quelle che apportano il maggiore valore aggiunto all’impresa. Con l’evidenziare le ulteriori funzionalità potenziali (“Che cosa vorreste di più con questa transazione?”) si ottiene un maggiore ritorno d’immagine, oltre che sull’investimento, così come una migliore soddisfazione degli utenti e un aumento del rispetto verso l’IS, il tutto a un costo minimo per l’impresa.

Politica dei prezzi: Con riferimento all’It, l’analogia con i processi di marketing dell’impresa viene riferita generalmente alle modalità di addebito dei costi dei servizi forniti ai singoli utenti, sulla base di quanto usufruito o consumato. La maggior parte delle grandi organizzazioni operano in questo modo, ma ben poche vanno oltre un semplice esercizio contabile. In altri termini, la base dell’addebito è costituita dal costo dei servizi, ovvero l’obiettivo consiste nello scaricare i costi dal budget dell’IS, in modo da arrivare possibilmente ad azzerarli. Ma, escludendo il primo anno di addebito, il comportamento degli utenti a volte si modifica nel tempo proprio in funzione di questi addebiti, soprattutto quando gli algoritmi utilizzati vengono giustificati con considerazioni pseudo-tecniche incomprensibili per la maggior parte degli utenti.

Ma che cosa succede quando l’approccio della politica dei prezzi del marketing IS è diversa? Un risultato migliore in termini di beneficio per l’impresa. Se i prezzi dei servizi IS non vengono associati direttamente ai costi, si ottiene un migliore riscontro e un comportamento più favorevole da parte degli utenti (per esempio, adozione di nuovi servizi, riduzione dell’uso o abbandono di servizi in via di eliminazione e un utilizzo più accorto dei servizi più costosi). In aggiunta, i prezzi dei servizi, quando non siano associati alle risorse consumate per la loro rispettiva generazione (cicli di elaborazione, spazio occupato sui dischi…), possono essere basati su unità di consumo, sicuramente più familiari e comprensibili per gli utenti, come: fatture prodotte, assegni e ordini di pagamento emessi, ordini inseriti o report richiesti e così via. Si è riscontrato come il prezzo per unità produca un impatto favorevole e profondo sul comportamento degli utenti, rispetto a quanto avvenga con un approccio basato sullo stretto addebito dei costi dei servizi. Inoltre, considerando un approccio ai prezzi orientato al marketing, si possono ipotizzare altre modalità ancora più favorevoli ed efficaci per addebitare il costo dei servizi e delle risorse dell’IS.

Customer Care: Ai dipartimenti IS, come a ogni altro componente dell’impresa, si richiede di eccellere contemporaneamente su tre fronti: qualità dei servizi, efficienza operativa e attenzione ai clienti. Non è forse vero? Ma sapete anche una cosa? Tutto questo non è possibile, ovvero non riuscirete mai a eccellere affrontando contemporaneamente tutte e tre le aree. Se ci proverete, non riuscirete a produrre il massimo in nessuna e il risultato finale non potrà che essere mediocre.

La soluzione consiste nel decidere quando è il momento migliore di focalizzare l’attenzione sulla soddisfazione dei clienti. Un Cio, specialista nel passare da una società all’altra, ha affermato: «Quando arrivo in una società con un dipartimento IS fonte di problemi, chiedo prima di tutto a me stesso quale può essere il nocciolo della questione. Normalmente, in questi casi si tratta di una percezione vera o presunta di qualità del servizio, con un arco di tempo di uno o due anni necessario per risolvere il problema. Poi, la seconda area d’intervento immediato è normalmente il customer care – ovvero bisogna assicurarsi della soddisfazione dei clienti dell’IS – in modo che siano consapevoli di ricevere la nostra massima attenzione e che ci stiamo impegnando ancora di più per la loro soddisfazione».

Sommario: Ho iniziato questo articolo chiedendo perché, se l’IS è “un’impresa all’interno dell’impresa”, così poche organizzazioni IS comprendano il marketing al loro interno. Approfondendo la questione, abbiamo considerato il ruolo e i benefici per l’IS e per l’impresa di stabilire all’interno dell’IS i classici processi di marketing relativi all’immagine, alle Pr, alle vendite, ai prezzi e alla soddisfazione dei clienti, tutti processi oggi assenti nella maggior parte delle organizzazioni It. Questi processi, se formalizzati e applicati correttamente, mantengono la promessa di una maggiore produttività e di un migliore servizio ai clienti, in modo da realizzare l’obiettivo dell’IS di divenire un’impresa completa all’interno dell’organizzazione in cui opera.

I passi successivi: Se siete interessati a imparare di più sull’argomento del marketing IS, ritornerò ancora a Roma nel prossimo mese di novembre come speaker per Tecnology Transfer. Affronterò l’argomento del marketing IS con un maggior dettaglio in una sessione di mezza giornata del seminario di due giorni sulle “Tecniche vincenti di It Management”, nel corso del quale affronterò il ruolo dell’IS nelle fusioni e acquisizioni di aziende, l’uso dell’attribuzione dei costi IS basati sulle attività e, infine, le tecniche di gestione dell’It durante i periodi di rapida crescita delle organizzazioni.

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