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Articolo del Mese - Dicembre 2005

Il Back-end della pianificazione strategica dell'It

Ken Rau by Ken Rau

Fin dagli anni 60, le organizzazioni hanno dovuto compiere grandi sforzi per sviluppare piani strategici per le rispettive funzioni dedicate all'Information Technology (It). La maggior parte di queste attenzioni era finalizzata a identificare le opportunità tecnologiche in grado di apportare un beneficio economico all'organizzazione, oltre che a risolvere il dilemma di come allineare la strategia complessiva dell'impresa con l'evoluzione della funzione It.
Una minore attenzione veniva posta al "back-end" della pianificazione strategica dell'It, ovvero su come procedere nell'identificazione dei processi It necessari. Inoltre, così come per tante iniziative attivate dalle imprese, lo sforzo richiesto in tempo e risorse tende sempre ad aumentare nel corso del tempo impiegato per completare il piano strategico It.
È come se iniziassimo dal vertice di un triangolo e, man mano che procediamo verso la base nel processo attivato, l'incremento della larghezza della figura risulti indicativo dello sforzo richiesto. Ma perché è stata dedicata una così scarsa attenzione nel descrivere e teorizzare lo sforzo di back-end, che assorbe così tante risorse?
Così come è indiscutibile l'importanza dell'identificazione corretta dei progetti It necessari per l'organizzazione, è altrettanto vero che non è sufficiente indicarne semplicemente una lista e attenderne poi l'implementazione. Per ottenere il successo, è necessaria una metodologia di guida su come gestire le priorità e organizzare gli innumerevoli progetti necessari in un piano strategico It, condiviso all'interno dell'intera organizzazione.
Per ottenere il necessario impegno sul risultato, nelle fasi di valutazione e classificazione dei progetti è necessario mantenere il coinvolgimento del senior management e dei consumatori della tecnologia (utenti) dell'organizzazione.
Troppo spesso, questi non-tecnici si tirano indietro in quella che percepiscono essere una fase tecnica di misurazione, stima e valutazione dei progetti, lasciando tale incombenza ai membri It coinvolti nella pianificazione, solamente per trovare poi non soddisfacenti i risultati di quanto è stato attivato, in termini di qualità e di sforzi finalizzati. Questo non deve succedere.
Utenti e manager possono e debbono continuare a essere coinvolti nel definire e stimare i costi, i benefici, i rischi, la domanda e l'impatto sull'impresa del progetto It candidato per la realizzazione, in modo da ottenere una pianificazione concordata. Attivare la partecipazione continua da parte degli utenti e del senior management è non solo possibile, ma anche indispensabile. Esaminiamo le fasi coinvolte e vediamo come questo si possa ottenere.
Un primo passo nell'identificazione dei progetti necessari consiste nel concordare i criteri che verranno usati nella classificazione. I criteri da considerare comprendono: 
- Impatto sulla strategia dell'impresa: In quale modo la tecnologia proposta dal progetto riuscirà a supportare efficacemente la capacità dell'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi strategici?
- Ritorno sugli investimenti (Roi): Quali benefici economici apporterà il progetto?
- Rischi: Qual è la probabilità di ottenere i benefici attesi dalla realizzazione del progetto?
- Domanda: Fino a che punto la tecnologia proposta nel progetto risolve una necessità urgente, oppure diminuisce un pericolo per l'organizzazione? Il progetto richiesto soddisfa necessità soggette a regolamentazione? Il progetto fornisce una capacità richiesta urgentemente, senza la quale l'organizzazione non sarebbe in grado di continuare a operare?
- Criteri intangibili: Il progetto offre benefici intuitivi, non qualificabili, un vantaggio competitivo, oppure soddisfa valori etici che l'organizzazione desidera soddisfare?
Una volta che tutte le parti coinvolte nello sforzo di pianificazione strategica abbiano espresso il proprio accordo sui criteri da utilizzare, il team assegnato allo sviluppo del prodotto risultante dal processo di pianificazione strategica It, può iniziarne la valutazione. Per ottenere l'impegno dell'organizzazione sui risultati, il team deve essere composto, in primo luogo, da utenti che rappresentino tutte le aree fondamentali dei processi dell'organizzazione.
Chi, meglio di loro, può valutare l'impatto di ciascun progetto sull'attività dell'impresa? Richiedere una tale valutazione ai tecnici del team significa coinvolgerli al di fuori della loro area di esperienza, con il rischio di una mancanza di accettazione dei risultati da parte dell'organizzazione.
Una valutazione dell'impatto di un progetto candidato alla realizzazione effettuata da utenti rispettati e rappresentativi risulta sicuramente molto più significativa. Il medesimo discorso vale per la valutazione dei due criteri citati per ultimi, ovvero la domanda e quelli intangibili. Ancora una volta, gli utenti sono in una posizione migliore e maggiormente credibile per stimare i benefici attesi, così come risulta fondamentale la stima, da parte loro, dei componenti di costo.
Infine, la valutazione dei rischi della realizzazione del progetto, ovvero la probabilità che l'organizzazione riesca a realizzare i benefici attesi, richiede una familiarità dell'organizzazione con progetti di dimensione, struttura e tecnologia simile. La riclassificazione da parte degli utenti di tali fattori risulta spesso più puntuale e approfondita rispetto a quella dei tecnici.

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