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Articolo del Mese - Dicembre 2016

Cosa c’è dietro l’angolo? Cinque mosse per diventare un digital leader

Jeroen Derynck by Jeroen Derynck

Innovazione sembra essere diventata una parola “sporca”, e forse è per questo che si è iniziato a chiamarla disruption. Oggi, si parla di disruption quando vi sono nuovi concorrenti digitali che si inseriscono aggressivamente in uno spazio di mercato a una velocità senza precedenti. Questi “disrupter” stanno rapidamente aumentando la loro presenza in numerosi settori: bancario, assicurazioni, manufacturing, mobile, comunicazione, sanità e molti altri. Non ci sono più rifugi sicuri in una società iperconnessa: un segno dei tempi è la segnalazione del Financial Times che quasi 100mila posti di lavoro bancari sono stati tagliati nel 2015 a seguito dell’aumento del tasso di digitalizzazione. In quello stesso anno, i venture capitalist hanno versato con gioia un sacco di soldi nelle startup promettenti del fintech, con 13,8 miliardi di dollari investiti solo nel business della tecnologia finanziaria. Per affrontare la digital disruption, le aziende devono subire una trasformazione radicale, ed è per questo che ingaggiano costosi consulenti di innovazione, istituiscono sandbox, ordinano tavoli da ping-pong in quantità, partecipano a hackathon e abbattono le pareti degli uffici. E, come si può immaginare, la trasformazione va anche di pari passo con un rimescolamento delle carte nei board. Il chief information officer deve adesso condividere il proprio territorio con gli head of innovation, i disruption manager oppure con i chief digital officer. Ma bisogna essere onesti: cambiare le strutture o le linee di riporto, oppure ancora il layout degli uffici non aiuterà certo a vincere la guerra. Se si vuole prendere di petto la “disruption”, bisogna andare oltre il semplice “window dressing” ed essere pronti a rivedere il DNA aziendale. In un mondo dove il digital è la cosa migliore dopo il pane tostato, è meglio svegliarsi, sentire l’odore di caffè e iniziare con una prima colazione.

Come riconoscere un digital leader? - Con l’innovazione che si sta evolvendo a una velocità inesorabile, non sorprenderà sentir dire che la maggior parte delle organizzazioni diventeranno aziende di tecnologia, se vogliono rimanere in attività. La chiave della sopravvivenza consiste nella costruzione di API, nella sperimentazione di nuovi modelli di business, nell’investire in mobile e nel trasformare i dati in un vantaggio competitivo. Ma alla fine, la digital transformation riguarda anche le persone, e saranno necessarie le persone giuste in grado di orientare l’organizzazione e aiutare il board a navigare nel mare della disruption. Nelle mie conversazioni con i top manager e con il board, mi viene spesso rivolta una domanda: «Ma allora, chi dovrebbe guidare la trasformazione digitale»? Piccolo spoiler alert: non è un Master in Business Administration o anni di esperienza in un reparto tecnologia che vi farà ottenere l’incarico. Invece, consiglio spesso di cercare il DNA giusto, con competenze e capacità imprenditoriali che combinino il fare e il pensare. Illustro questo utilizzando il “DNA dell’Innovatore”, un concetto coniato nel 2009 dalla Harvard Business Review, che si incentra su cinque caratteristiche che distinguono il vero “imprenditore dell’innovazione”, cioè i veri digital leader, da quelli dilettanti: associare, domandare, osservare, sperimentare e fare networking.

Associare - Associare è la capacità di collegare i punti non connessi: è il processo creativo in cui le idee, i problemi e le domande portano a un momento “ah, ecco!”. La forza di associazione ci ha portato orchestratori di rete come Amazon, Uber, Alibaba e Airbnb. Questi player hanno compreso che non c’è bisogno di possedere gli asset per diventare grandi, mentre tutto ciò che serve è orchestrare un mercato digitale in cui acquirenti e venditori possono connettersi direttamente, e così è fatta. I digital leader provengono idealmente dall’esterno del proprio settore, per come osano mettere in discussione lo status quo e adottare un nuovo approccio a tutte le cose consolidate: non hanno bisogno di pensare fuori dagli schemi perché non sono mai stati dentro lo schema.

Domandare - Nostro figlio di tre anni ci fa impazzire con domande tipo “cos’è questo?” e “perché?”. Domandare è ciò che distingue i veri innovatori, perché guardano oltre il vantaggio tecnologico e mettono in discussione ciò che è ovvio. Come mai questi mercati digitali ci superano in termini di esperienza dei clienti, velocità, agilità, servizio e prezzo? Capire quali problemi stanno risolvendo per i clienti è più importante che capire come li risolvono. Miliardi di fondi se ne sono andati nell’economia on-demand, perché i clienti esigono una gratificazione immediata con la semplice pressione di un tasto sul proprio smartphone: i prestiti peer-to-peer risolvono il problema dei lunghi procedimenti per avere un finanziamento, il servizio taxi on-demand elimina la necessità (e irritazione) di fare la coda per un taxi e le startup di consegna a domicilio offrono molte comodità.

Osservare - Un’altra caratteristica di un digital leader è che stanno costantemente all’erta nell’osservare i settori in rapida evoluzione: cosa sta succedendo nel mio comparto? Come sta cambiando il comportamento dei clienti? E chi sono i miei nuovi concorrenti? Aziende come CBinsights oppure Owler sono scelte primarie per le ricerche di mercato e l’analisi della concorrenza: vi diranno ciò che sta accadendo nell’ambito IoT, quale società è destinata a essere il prossimo unicorno “insurtech”, chi finanzia le startup hardware e dove i bene informati investono in eHealth.

Sperimentare - Sperimentare non è ciò che accade nel vostro costoso laboratorio di innovazione, ma proprio ciò che accade al di fuori del laboratorio. L’idea alla base della sperimentazione è quella di consegnare rapidamente le vostre idee o i nuovi prodotti digitali e ottenere rapidamente un feedback dai clienti. La sperimentazione può avvenire solo in una cultura in cui il fallimento è un’opzione: fare errori è una parte essenziale del percorso di apprendimento e richiede sia un appetito per il rischio sia la volontà di riuscire. La sperimentazione attiva non significa che si punta una sola volta su un prodotto minimamente fattibile, ma significa che si punta a una trasformazione minima fattibile in cui si sperimentano nuove tecnologie emergenti, introducendo metodologie di project management agili e squadre che si guidano da sole.

Fare networking - Il digital leader esce allo scoperto e fa un sacco di networking focalizzato sulla generazione di idee. Il che spiega il motivo per cui non va mai al summit annuale del settore, dove troverebbe le stesse persone di sempre e gli stessi modi di pensare di sempre, ma va ai pitch delle startup, alle fiere tecnologiche e ai summit su Internet. Lo scopo di questo tipo di networking è principalmente quello di collaborare con brillanti startup ed espandere l’ecosistema di business, tenendo sempre a mente il vecchio adagio: tieni gli amici vicini e gli avversari digitali ancora più vicino. Questo è ciò che i venture capitalist fanno sempre, per cui non c’è da preoccuparsi: non sarà l’unico over 40 del meeting.

Prendere l’iniziativa - Ora che sappiamo cosa cercare, ci chiederemo: cosa c’è dietro l’angolo? La buona notizia è che le competenze sopra descritte non sono legate a un corredo genetico: tutti possono imparare, praticare e padroneggiare. Insieme a Technology Transfer, abbiamo sviluppato un nuovo seminario in cui i manager del business e dell’IT possono imparare a padroneggiare i principi fondamentali della trasformazione digitale, con un programma progettato per andare oltre l’hype della digital disruption e fornire una guida pratica su come avviare la tanto necessaria trasformazione.

Cosa c’è dietro l’angolo? Cinque mosse per diventare un digital leader - Technology Transfer

Enterprise information catalog. I requisiti per fare la scelta giusta
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Trasformazione Agile
Se il product owner diventa un collo di bottiglia

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Una Fiat o una Ferrari?
Qual è la più adatta per il business digitale?

Barry Devlin

Vincere la complessità dei dati. È l’ora dello smart data management
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Big Data e Analytics - Se il machine learning accelera anche la data science
Mike Ferguson

I dati al centro del business
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I Big Data forniscono il contesto e la ricchezza predittiva attorno alle transazioni di business Avere dati coerenti e di qualità resta fondamentale per il processo decisionale
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Cosa c’è dietro l’angolo? Cinque mosse per diventare un digital leader
Jeroen Derynck

Managing information technology Gestire l’IT come un business nel business
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Data integration self-service Miglioramento della produttività o caos totale?
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Project manager vecchi miti e nuove realtà
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La catena alimentare dei requisiti
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Come diventare un’azienda data-centric
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Agilità? Basta Volere
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Ma la vostra architettura è efficace?
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Se il NoSQL diventa SQL
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La data quality e l’impatto sul business
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Business analysis e regole di business By Ronald G. Ross con Gladys S.W. Lam
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Le architetture per ridurre il debito tecnico
Mike Rosen

Conversando con un marziano
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Cosa c’è di nuovo nel project management?
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Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin

Il nuovo volto della business intelligence
Shaku Atre

Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
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I big data cambiano il mercato dei Database Server
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I dieci step per la qualità dei dati
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Perché è meglio evitare il private cloud?
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Leonardo da Vinci aveva ragione!
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Mobile user experience: Come adottare una strategia sostenibile
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Cosa significa occuparsi di architettura?
Mike Rosen

Virtualizzazione dei dati e sistemi di Business Intelligence Agili
Rick van der Lans

Modelli e linguaggi naturali, quale il modo migliore per definire i requisiti?
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Extreme Scoping: un approccio Agile all'Edw e alla BI
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BI², la Business Intelligence al quadrato
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I test di regressione in ambienti legacy
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Le conseguenze della consumerizzazione e del Cloud
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Come vanno gli affari? Chiedetelo al vostro cruscotto
Shaku Atre

Organizzare team di progetto efficienti in ambienti DW/BI
Larissa Moss

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Business Capabilities e l'allineamento del business all'IT
Mike Rosen

Il valore della tassonomia nella ricerca delle informazioni
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BI, ma il Data Warehouse è ancora necessario?
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Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin

Il cruscotto delle prestazioni: il nuovo volto della Business Intelligence
Shaku Atre

Modelli e processi di User acceptance testing
Randy Rice

I limiti nel gestire l'IT come un Business
Chris Potts

Le componenti fondamentali del Cloud
George Reese

Metadati e DW 2.0
Derek Strauss

BI Open Source: basso costo e alto valore?
Jos van Dongen

Semplicità e requisiti
Suzanne Robertson

Business intelligence e analisi testuale
Bill Inmon

Extreme Scoping™: approcci agili al DW e alla BI
Larissa Moss

Dalla BI a un'architettura IT di livello Enterprise
Barry Devlin

Ambiente efficiente di ricerca di informazioni
James Hobart

Il Business deve trainare la Strategia IT
Chris Potts

Web database: la questione MapReduce (seconda parte)
Colin White

Web database: la questione MapReduce
Colin White

Misura delle prestazioni. I sette comandamenti
Harry Chapman

Le dieci cose che un architetto deve fare per creare valore
Mike Rosen

Sviluppare applicazioni a prova di sicurezza
Ken van Wyk

The ECM Landscape in 2008
Alan Pelz-Sharpe

Ma chi sono gli operatori dell’informazione?
Colin White

Qualità dell’informazione e trasformazione del management
Larry English

Classificazione sistematica delle informazioni
Zach Wahl

L’uso intensivo del Web nelle applicazioni di Bi
Colin White

Enterprise Search
Theresa Regli

La forza dell'astrazione
Steve Hoberman

La strada verso una BI pervasiva
Cindi Howson

Soa, una strategia di test
Randy Rice

Verso una BI più semplice e a minor costo
Colin White

I contenuti “Killer” del Web
Gerry McGovern

Sviluppo iterativo del software per i Dw
Larissa Moss

Qualità delle Informazioni e Datawarehousing
Larry English

Lo scenario Ecm 2008
Alan Pelz-Sharpe

La nascita del Web 3.0
John Kneiling

Documentazione: il dossier del crimine
Suzanne Robertson

L’impatto del Web 2.0 sui portali delle imprese
Colin White

Le tecniche vincenti di IT Management
Ken Rau

Web 2.0
Ed Yourdon

Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern

Un approccio alla BI incentrato sui processi
Colin White

Integrare Master Data Management e BI (Parte Seconda)
Mike Ferguson

Integrare Master Data Management e BI (Parte Prima)
Mike Ferguson

Il Project Manager è una Tata
Suzanne Robertson

Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern

L'informazione personalizzata
Colin White

La Tassonomia dell'Impresa
Zach Wahl

Managed Meta Data Environment (II parte)
David Marco

Managed Meta Data Environment
David Marco

Migliorare le applicazioni dell'impresa con Web 2.0
James Hobart

La Balanced Scorecard migliora la Performance dell'IT
Harry Chapman

La fusione dei processi dell'impresa grazie a Soa (II parte)
Max Dolgicer

La fusione dei processi dell'impresa grazie a SOA (I parte)
Max Dolgicer

Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson

Dimostrate con i numeri il valore dei contenuti del web
Gerry McGovern

Il Back-end della pianificazione strategica dell'It
Ken Rau

L'audit delle prescrizioni di progetto (II parte)
Suzanne Robertson

L'audit delle prescrizioni di progetto (I parte)
Suzanne Robertson

Il Processo di gestione delle informazioni
Ted Lewis

I requisiti come strumento di gestione dei progetti
Suzanne Robertson

Il futuro è nel contenuto killer del web
Gerry McGovern

Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
John Favaro

Rilevare i costi sulla base delle attività
Ken Rau

Un percorso verso l'impresa intelligente (II parte)
Mike Ferguson

Un percorso verso l'impresa intelligente (I parte)
Mike Ferguson

Il Data Store Operativo: un lavoro di martello
Claudia Imhoff

Il data warehouse orientato all'impresa
Michael Schmitz

Dieci punti chiave per realizzare balanced scorecard di successo
Harry Chapman

Content management: i contenuti al primo posto
Gerry McGovern

Applicazioni Web ad alta disponibilità
John Kneiling

Il 2004, sarà l'anno in cui abbandoneremo html?
James Hobart

La tecnologia EII ripropone il data warehousing virtuale?
Colin White

Misurare per Gestire
Ken Rau

Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson

Realizzare il CPM e l'integrazione della BI
Mike Ferguson

Tutti i punti della FPA
Koni Thompson

Requiem per il Portale?
Colin White

Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (II parte)
Shaku Atre

Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (I parte)
Shaku Atre

I portali Corporate e di E-business: la nuova generazione del posto di lavoro
Mike Ferguson

I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (II Parte)
David Marco

I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (I parte)
David Marco

Usare i modelli per acquisire l'esperienza di progettazione
James Hobart

Realizzare l'Impresa Intelligente
Colin White

.NET or J2EE - Choosing the Right Web Services Framework
John Kneiling

Progettare Applicazioni Mobili di Successo
James Hobart

La Sociologia del Progetto: Identificare e Coinvolgere tutti i Partecipanti
Suzanne Robertson

Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (II parte)
Mike Ferguson

Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (I parte)
Mike Ferguson

L'Evoluzione del Portale di e-Business (II parte)
Colin White

L'Evoluzione del Portale di e-Business (I parte)
Colin White

Il Consulente WebEAI: Servizi Web, XML e l'Impresa
John Kneiling

Data Mining: Come Gestire le Relazioni con i Clienti Secondo i Principi del CRM
Weaver James

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