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Articolo del Mese - Dicembre 2015

Managing information technology Gestire l’IT come un business nel business

Mitchell Weisberg by Mitchell Weisberg

Dare maggior valore al business e allineare le iniziative IT alla strategia di business. Ma la sfida dell’integrazione che ha impegnato le imprese negli ultimi dieci anni ha prodotto i risultati voluti? Le aziende continuano a perseguire l’ottenimento di performance ottimali, ma una sfida comune rimane quella di abbattere le barriere tra le aree operative di business e l’organizzazione IT. Tuttavia, affinché l’azienda raggiunga performance elevate, è fondamentale una vera integrazione dell’IT in tutta l’organizzazione. La gestione dell’IT come un “business all’interno del business” è un approccio che si è rivelato di successo nel raggiungere questo obiettivo. La maggior parte delle società che hanno adottato questo metodo riconoscono l’organizzazione IT come partner con il resto del business nel soddisfare le esigenze dei clienti e nel contribuire alla redditività e al successo dell’azienda nel suo insieme. Le balanced scorecard - la metodologia predominante di performance management e di esecuzione della strategia in uso oggi - forniscono un quadro per la descrizione e l’esecuzione delle strategie, con quattro prospettive che creano un flusso logico che dimostra come un’azienda può creare maggiore redditività. In poche parole, il flusso logico delle balanced scorecard descrive come le capacità e le risorse si concentrano sui processi strategici che soddisfano le esigenze dei clienti per produrre maggiore profittabilità. Le quattro prospettive sono: finanziaria, clienti, processi e apprendimento/crescita.

I tre pilastri - Gestire l’IT come un business richiede tre capacità: la disciplina di business per fornire valore, metriche di business efficaci e una forte governance. Queste funzionalità richiedono anche competenze che fino a poco tempo fa non erano diffuse nei reparti IT. La disciplina di business è soddisfatta dai manager e dalle persone dell’IT quando riconoscono che l’IT esiste per supportare e contribuire al perseguimento della missione e della strategia dell’azienda. Una chiara comprensione della strategia di business è la chiave per padroneggiare la disciplina di business. Non solo. Il successo di un business è determinato dal valore finanziario (prospettiva finanziaria) - sia a breve termine sia a lungo termine - fornito agli stakeholder o agli azionisti. Questo valore finanziario è più comunemente misurato dal ROI, il ritorno sull’investimento. Quando è considerato come un centro di profitto, si cerca di avere un ROI positivo, per il suo contributo ai conti del business. Se si considera un centro di costo, il ROI è misurato rispetto al budget, cercando di evitare un impatto negativo sulla profittabilità aziendale. Per l’IT, il ROI diretto e a breve termine può essere misurato valutando il ritorno dai progetti avviati e dai servizi forniti. Queste misurazioni finanziarie sono in genere valutate esaminando i budget e i business case dei progetti ogni anno. Si tratta di misurazioni che appaiono nella prospettiva finanziaria delle balanced scorecard, e rappresentano il culmine del flusso logico per l’esecuzione della strategia. Valutare il ROI a lungo termine è però meno immediato. Il valore a lungo termine cui contribuisce l’organizzazione IT è legato alla sua capacità di acquisire e mantenere le risorse necessarie (per esempio le persone, le tecnologie e le informazioni) e di attrarre, sviluppare e trattenere le persone necessarie a far funzionare tali tecnologie per generare valore di business. Questo tipo di investimento e di valore a lungo termine è di solito misurato nella prospettiva di apprendimento/crescita delle balanced scorecard.

Efficacia ed efficienza - Raggiungere il giusto equilibrio nelle metriche per migliorare le performance è una delle sfide maggiori del management. Le metriche esterne mostrano come l’IT stia efficacemente fornendo valore al business e, in ultima analisi, agli azionisti. L’organizzazione IT deve guardare al resto dell’azienda come al proprio “mercato” (prospettiva clienti). Soddisfare le esigenze di questi clienti interni, cioè gli utenti dei servizi IT, e allinearsi con la strategia aziendale è, in ultima analisi, la chiave per il successo dell’IT. Comprendendo le metriche rivolte ai clienti nello sviluppo delle scorecard IT, si aiuta l’organizzazione a evitare la maggiore insidia che la maggior parte delle organizzazioni IT incontra: l’uso di metriche IT standard oppure tipicamente focalizzate sull’interno. Un esempio di queste metriche sarebbe quella di un uptime IT (la disponibilità) che considera quando gli utenti necessitano del sistema, e non solo la percentuale di tempo nel quale il sistema è operativo. Queste metriche di performance identificano anche quanto bene l’IT supporta l’azienda nel soddisfare le esigenze dei propri clienti finali, quelli che effettivamente ne acquistano prodotti e servizi. Tra gli esempi di queste metriche vi sono un aumento delle vendite o un più alto tasso di fidelizzazione dei clienti grazie a un migliore accesso dei dati dei clienti. Le metriche delle performance interne o di processo (prospettiva processi) sono fondamentali per far crescere l’efficienza dell’IT. Queste metriche, quali le risorse necessarie per la fornitura di servizi e la percentuale di uptime, guardano all’interno dell’organizzazione IT e ne valutano i processi e le performance rispetto agli standard interni o di settore. Il business IT deve bilanciare efficienza ed efficacia per fornire un valore ottimale.

Governance forte - Comprendere la strategia di business e disporre di misurazioni significative non è però sufficiente per operare come un “business all’interno del business” e per guidare l’allineamento. Un’organizzazione ad alte prestazioni deve avere una forte funzione di governance con una missione chiaramente definita. Una buona governance IT costruisce e rafforza la partnership tra l’organizzazione IT e il resto del business. Attraverso la chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità nelle decisioni IT strategiche e tattiche, una buona governance agevola la fornitura di valore da tutti i progetti. Un elemento chiave di una buona governance IT è il gruppo direttivo IT, presieduto dall’IT e costituito in prevalenza dalla leadership aziendale. Quella suggerita è la struttura di governance che si è rivelata la più efficace nell’adozione di decisioni strategiche su progetti IT allineati e a supporto dell’attuazione della strategia di business.

Conclusioni - Gestire l’IT come un business assicura che l’organizzazione riceva il supporto necessario per fornire valore nell’attuazione della strategia aziendale. Una governance forte e metriche efficaci forniscono la base al management IT per instillare una cultura della performance, allineare le risorse e fornire valore strategico da parte dell’organizzazione IT. Inoltre, le discipline di business di attenzione al cliente e di responsabilità finanziaria aiutano a fare in modo che l’organizzazione IT fornisca elevato valore al business. Con la maturazione del business IT all’interno del business, si dovrebbe migrare verso un insieme più completo di misurazioni delle performance, come le balanced scorecard, per gestirne le performance ed eseguirne la strategia, fornendo il valore che l’IT contribuisce all’azienda. I progressi in questo senso dovrebbero includere la misurazione del contributo dell’organizzazione IT all’apprendimento globale e alla crescita del core business. Dato che è parte integrante di ciascuna delle aree e dei processi funzionali dell’azienda, l’organizzazione IT gode di una visione olistica del business. Come fonte di apprendimento e di crescita, l’IT è anche una fonte di innovazione, con l’avvio di nuove idee o l’abilitazione dell’esecuzione di nuove intraprese in molte organizzazioni. In questo modo, l’organizzazione IT diventa un vero e proprio business partner allineato per l’azienda, volto a supportarla o guidarla verso performance sempre più elevate.

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