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Articolo del Mese - ottobre 2009

Misura delle prestazioni. I sette comandamenti

Harry Chapman by Harry Chapman

Tempo fa uno dei miei clienti, un’azienda non profit leader nell’ambito delle ricerche mediche, mi chiese di ampliare il raggio di azione del servizio “On Demand Cio” e assumere la gestione del sistema e del team di sviluppo dedicati alla biologia molecolare, in quanto il precedente Cio aveva abbandonato l’incarico per inseguire nuove opportunità di carriera. A quell’epoca le mie conoscenze sulla ricerca genetica e i database a supporto di questo tipo di attività erano molto scarse. Il sistema in utilizzo era costituito da un database IBM DB2 che girava su un cluster di 12 server. La reputazione del sistema era di essere poco stabile. Il personale tecnico era prevalentemente dedicato a garantire il funzionamento del sistema e aveva pochissimo tempo per sviluppare le nuove funzionalità che venivano richieste dai ricercatori.
Riponendo grande fiducia nelle tecniche di misurazione incaricai il team di ricercare i parametri che potessero esprimere le prestazioni principali del sistema. Venimmo così a conoscenza che le 12 Cpu non venivano mai utilizzate oltre il 4% della loro capacità e che l’architettura cluster era adatta per ambienti caratterizzati da un alto volume di operazioni di input/output, come per esempio i sistemi Pos utilizzati da grandi rivenditori al dettaglio con centinaia di punti di vendita e migliaia di terminali che alimentavano costantemente transazioni al data center. Ci rendemmo conto che questa architettura non era l’ideale per un ambiente di calcolo basato su un utilizzo intensivo dei dati. Prima di introdurre qualsiasi cambiamento venne sviluppato un insieme di misure dell’ambiente corrente per fare una valutazione dell’architettura e rivedere il sistema sottostante. Il risultato fu la riprogettazione dell’originale architettura cluster in un ambiente de-clusterizzato, eliminando 10 dei 12 server e facendo in modo che il sistema accedesse ai dati da due unici sistemi. Questo cambiamento migliorò notevolmente le prestazioni, l’affidabilità e consentì al team di sviluppo di focalizzarsi maggiormente nella creazione di nuove funzionalità per gli utenti. Il successo fu quindi determinato dall’utilizzo di tecniche di misurazione delle prestazioni, in quanto avevano consentito di diagnosticare il problema di fondo e conseguentemente riprogettare il sistema da un punto di vista architetturale. Se non si fosse venuti a conoscenza del sottoutilizzo delle Cpu così come della scarsa affidabilità del sistema, non si sarebbe potuto semplificare un bel nulla e non sarebbe stato possibile procedere a un’ottimizzazione del sistema. La misurazione delle prestazioni si è rivelata essenziale.
La lezione imparata dall’esempio appena illustrato può essere valida anche in contesti non strettamente tecnologici. Affinché possa essere fatta un’efficiente valutazione delle prestazioni si devono tenere in considerazione alcuni principi fondamentali. Ne propongo alcuni che si sono rivelati di grande validità nell’attività condotta negli anni dalla mia azienda, la Bay Area Consulting Group (www.baconsulting.net):

  1. Iniziate con un processo di gestione ben strutturato. Se vi impegnate in un processo di misurazione delle prestazioni dovete rispettare una disciplina rigorosa. GE è un eccellente esempio di azienda che ha implementato una cultura Six Sigma per ottenere un vantaggio competitivo. Non ha scelta, deve essere la prima o seconda impresa del settore. E quindi chiarezza, disciplina ed efficienza sono assolutamente essenziali.
  2. Create un clima collaborativo. Se le misure rivelano qualcosa in contrasto con le vostre originali intuizioni non create opposizioni, ma siate disponibili a confrontarvi con quanto di nuovo emerge nel corso del processo. Spesso si corre il rischio di credere che i risultati siano sbagliati e si tende pertanto a ignorarli. Certo, non si può escludere che la misurazione sia sbagliata, ma attenzione a non prendere in considerazione il risultato fino a quando non siate assolutamente certi del significato della risposta ottenuta. Per fare questo occorre avere un atteggiamento aperto e riflettere e osservare con un certo livello di astrazione e in una logica di ampie prospettive. Cosa realmente significa ciò che la misurazione ha rilevato? Rispondere a questa domanda è essenziale per ragionare sulle cause effettive. Incoraggiate le persone a vedere la situazione secondo prospettive diverse. Siate consapevoli che la strada del successo non esclude fallimenti.
  3. Trasformate le intuizioni in un processo basato sulla misurazione. Fate in modo che i vostri convincimenti in termini di causa ed effetto siano traslati a livello di processo, individuando quelle che possono essere le misure fondamentali da associare a esso. Dopo tutto la definizione del processo vi obbliga ad articolare con chiarezza le intuizioni in una forma che ne consente una misurazione. Applicando le corrette misure sarete in grado di avere dei risultati che vi aiuteranno a migliorare le prestazioni.
  4. Sfidate le convenzioni e i luoghi comuni; ripensate l’essenza delle attività aziendali in modo da comprendere ciò che è veramente importante. Ciascun settore d’industria ha proprie convinzioni e presunzioni su cosa realmente sia importante. Una condizione che di fatto determina preconcetti e, come tali, un’idea sbagliata e non corrispondente alla realtà. La verità, il più delle volte, rifugge le convenzioni. Tenere presente quanto appena detto e mantenere un atteggiamento basato su un sano scetticismo può aiutare ad arrivare a importanti scoperte. Un tipico esempio di ciò che abbiamo appena descritto è quanto successo a una società di servizi di pubblica utilità. Nel momento in cui si verificavano delle interruzioni l’azienda riteneva che gli utenti fossero soprattutto preoccupati della velocità con cui si sarebbe ripristinato il servizio. Si mise a punto un processo di misura da cui si evinse che per gli utenti la cosa veramente importante non era la tempestività del servizio di recovery, ma la capacità di fare delle previsioni. Ciò che i clienti desideravano maggiormente era che il loro fornitore fosse in grado di dire con esattezza quando il servizio sarebbe stato ripristinato. Tutto questo aiutò l’azienda a comprendere che la soddisfazione dei clienti dipendeva soprattutto dalla capacità di creare aspettative certe e l’impegno a rispettare quanto promesso. Fu grazie all’adozione di tecniche di misurazione che l’azienda fu in grado di arrivare a questi risultati e a mettere in discussione quello che era la convinzione originaria, un preconcetto appunto.
  5. Identificate le cose corrette da misurare e le giuste modalità di misurazione. Si è spesso tentati a misurare i processi e le attività la cui raccolta di dati appare semplice e immediata. Nulla di più sbagliato. L’identificazione degli aspetti più significativi è fondamentale perché si possa affermare un’efficace cultura di misurazione delle prestazioni. Ma perché questo possa accadere è necessario mettere in atto le migliori tecniche di misurazione, che non sempre coincidono con quelle più semplici. Si prenda come esempio quello di una delle Fortune 500. Questa società aveva identificato come obiettivo strategico l’ampliamento del talento dell’organizzazione. Una delle misure identificate consisteva nell’individuazione della percentuale di persone laureate, di quelle in possesso di Mba e altri vari riconoscimenti e attestati. Sembravano essere delle buone unità di misura, efficaci e semplici da raccogliere. Ma erano davvero significative? Non era piuttosto una misurazione che aveva un significato soltanto all’interno di un mero contesto organizzativo? Se i dati da misurare non sono messi in relazione a obiettivi di business specifici vi è sempre il rischio che la misurazione porti a risultati privi di significato.
  6. Analizzate i risultati. Analizzate attentamente i risultati in modo da poter intraprendere le azioni più appropriate. D’altra parte il lavoro è fatto da persone, processi e tecnologia. Se i risultati del processo sono insoddisfacenti può essere che siano sbagliate le persone attive su quel processo, oppure che queste persone non abbiano le corrette capacità o non siano sufficientemente motivate. E se la causa dell’inefficienza non sono le persone si deve mettere in discussione il processo stesso, il modo in cui è strutturato deve magari essere migliorato; occorre quindi considerarne un miglioramento o la sua completa sostituzione. Se si arriva poi a determinare quali possano essere le persone più corrette per quel processo e ridefinire lo stesso per raggiungere una migliore efficienza, ma non si ottengono ancora risultati soddisfacenti si dovrà mettere nuovamente in discussione la strategia e gli obiettivi del processo.
  7. Create una cultura basata sui fatti. Quante volte vi è accaduto di vedere mettere sotto accusa la persona che racconta i fatti mettendo in discussione stereotipi, convenzioni e preconcetti aziendali? Le nostre convinzioni, spesso basate appunto su convenzioni e preconcetti, rendono molto difficile accettare quello che i fatti reali dimostrano. Fate in modo che vengano accettate le informazioni che rivela la misurazione, create una cultura basata sui risultati raggiunti per mettere in discussione nozioni precostituite e avere nuova conoscenza sugli aspetti del business.

Non sono molte le organizzazioni che sono riuscite a distinguersi per avere contravvenuto alla cultura dominante convenzionale adottando una misura delle prestazioni come metodo di base per raggiungere nuova efficienza e successo. Dell, per esempio. Una delle misure principali utilizzate in Dell è il Cash conversion cycle (Ccc), o ciclo di trasformazione della moneta, in termini economici una misura definita come intervallo di tempo che intercorre tra l'esborso dovuto all'acquisto dei fattori produttivi e l'entrata derivata dalla vendita del prodotto finito. La formula per calcolarla è la seguente: Ccc = Dso + Dsi - Dpo. Il Days sales outstanding (Dso) indica il numero medio di giorni necessario per ricevere il pagamento; il Dsi invece rappresenta il tempo necessario per un'azienda per vendere tutto il suo inventario; il Dpo infine corrisponde a quanto tempo ci mette l'azienda a pagare i propri fornitori. La media dell’industria è in un range Ccc compreso tra i 60 e i 100 giorni. In Dell il Ccc è addirittura negativo, meno 38 giorni. Straordinario! Come sono riusciti a raggiungere questo risultato? Grazie a un incredibile modello di business. Hanno fatto a meno delle convenzioni comuni sviluppando un modello di business basato su una cultura della misurazione. E la vostra organizzazione? Utilizza in modo efficiente la misurazione delle prestazioni?

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